Mensagem

Conta a lenda que uma vez, uma serpente começou a perseguir um vaga-lume.

Este fugia rápido, com medo da feroz predadora e a serpente nem pensava em desistir.

Fugiu um dia e ela não desistia, dois dias e nada...

No terceiro dia, já sem forças, o vaga-lume parou e disse a cobra:

- Posso lhe fazer três perguntas?

- Não costumo abrir esse precedente para ninguém, mas já que vou te devorar mesmo, pode perguntar...

- Pertenço a sua cadeia alimentar?

- Não.

- Eu te fiz algum mal?

- Não.

-Então, por que você quer acabar comigo?

- Porque não suporto ver você brilhar...

"Pense nisso e selecione as pessoas em quem confiar".

Inovação a favor do profissional.

Criatividade e Inovação andam juntas em todas as esferas da vida, mas na profissional elas se intensificam. O que caracteriza o indivíduo criativo não é uma forma distinta de agir, mas uma maneira diferente de ser. O espírito inovador e a capacidade de apresentar soluções diferenciadas para conflitos e problemas dentro das organizações fazem com que profissionais com estas habilidades ganhem destaque no mercado de trabalho.

A inovação exige das pessoas uma constante observação, análise e crítica do que já existe, acreditando que aquilo que é considerado bom pode ficar ainda melhor. No campo organizacional ela pode ser entendida como o processo de introduzir, adotar e implementar uma nova ideia como resposta a um problema encontrado, transformando este conceito em algo concreto. “O profissional com espírito inovador e que busca constantemente novos caminhos tem forte tendência a ocupar cargos de importância e de maiores salários, pois as empresas procuram pessoas que ofereçam alternativas diferenciadas e revolucionárias”, aponta David P. Lima Jr.,consultor de empresas e diretor  da Mega Treinamentos.

Existem quatro fatores que tornam a inovação possível: a oportunidade, o problema a ser solucionado, o conhecimento e a criatividade. Quando falamos de líderes e empresários, conhecer a fundo o compromisso e a estratégia de negócios da organização colabora muito na prática desta competência. Confira algumas dicas para desenvolver a inovação:

-sempre questionar situações;

-alimentar a criatividade;

-estar aberto mudanças;

-ser persistente nas convicções;

-ser autoconfiante.

Inovar também é correr riscos, mas os profissionais, de modo geral, ainda têm muito receio de desenvolver esta habilidade - vivemos em uma cultura corporativa que é um tanto repressora. Muitos chefes ainda têm medo de pessoas que possuem a iniciativa de instalar ideias inovadoras por medo de ficarem para trás ou de perder seus cargos. “O crítico não valoriza a criatividade do inovador porque sente a frustração de não ter sido o primeiro a visualizar a solução e agir em tempo. Ser o primeiro a perceber e implantar alguma inovação óbvia é fundamental”, indica Clovis Tavares, especialista em inovação e motivação.

Desenvolvimento

O mercado possui recursos para estimular a inovação empresarial.  Existem cursos voltados a agentes inovadores, como especializações e MBAs, porém uma boa dica para o profissional é que se envolva em cursos que não estão exatamente voltados à sua área de atuação. A visão interdisciplinar amplia o conhecimento e faz com que tenha uma atitude diferenciada do mercado de trabalho.

Segundo Tavares, não basta investir em processos de melhoria contínua empresarial sem ter um plano para estimular a percepção dos clientes e pares que dela usufruirão. “Jamais crie valor agregado se ele não se transformar, em curto prazo, em valor percebido”, conclui.

Fonte: http://msn.catho.com.br/?State=noticia&id=15220

Mensagem

Como manter os valores pessoais na execução das atividades profissionais?

Manter os valores pessoais na execução da atividade profisssional é um constante desafio para qualquer pessoa, e esta relação entre o que é lícito e o que é justo consome de forma sutil muito do nosso tempo e energia. Há uma teia de eventos que, ao exigir do profissional uma postura contra seus valores morais, cobra alto tanto das empresas quanto dos profissionais. E as consequências não demoram a aparecer: seja na imagem institucional, no clima de trabalho, na relação entre funcionários, nas políticas das empresas, no compromisso das equipes, na saúde das pessoas e, finalmente, nos resultados.

Este é um assunto espinhoso, pouco visível, mas que mexe na estrutura de todas as empresas e seus gestores.

Por sete anos, atuei em vários cargos em uma empresa de grande porte e pude perceber uma série de práticas que transformam a atividade profissional numa gangorra emocional e que custam a qualidade de vida de seus executivos.

Um livro que trata muito bem desse tema é "O executivo sem culpa - Mantendo os valores pessoais na vida profissional" de João Ermida. 

O livro propõe ferramentas para lidar com a atual crise de valores que prolifera nas empresas de todos os tamanhos. João Ermida conta histórias, muitas delas vividas no Brasil, e oferece propostas de caminhos, tanto para os profissionais quanto para as empresas, de modo que possam manter-se em atividades por mais tempo e garantir a saúde da corporação.

Trata-se de um livro de propostas. E a pergunta que a obra faz é: que experiência profissional você deseja ter nos próximos anos? Isso é uma escolha. Pois há caminhos para alcançar o sucesso sem passar por cima de todos, com Verdade, Humildade e Solidariedade.

"Vale a pena ler"

Giselle di Paula

Aprenda a posicionar sua marca para atrair e fidelizar clientes.

Plano de negócios e identidade visual alinhados são decisivos na conquista de novos mercados.

Com a chegada do final do ano, muitas empresas aproveitam a ocasião para rever metas e planejar as ações para o próximo ano. Rever o plano de negócios é tarefa fundamental. Neste período, vale checar se as ações realizadas correspondem ao que está descrito neste documento.

Mas, e a marca? Ela atende à necessidade da companhia? Dialoga com seu público-alvo? Se a resposta for não, talvez seja o momento de alinhar essa identidade com o que a organização deseja.

Mesmo em pequenas e médias empresas – que muitas vezes não se preocupam com a importância da identidade – a marca é o ativo mais importante, e sua gestão correta tem papel importante no sucesso da organização, pois ajuda na conquista de novos clientes e fidelização daqueles que já trabalham com a empresa, já que as pessoas utilizam de um estímulo visual para definir suas escolhas. Nesse sentido, uma marca que gere impacto visual positivo e demonstre seus valores obtém vantagem competitiva.

"Hoje, oferecer apenas um produto adequado com uma estratégia de trabalho correta não é mais garantia de estabilidade dos negócios. Independente do ramo de atividade, investir na marca e criar valor para a própria identidade é essencial no atual cenário", avalia Helio Moreira, diretor da NewGrowing Design & Branding.

Colaboradores trabalhando pelo branding.

Uma marca em harmonia com o conceito da empresa e a necessidade de seus consumidores é fundamental, mas o branding começa na conscientização dos colaboradores sobre o caminho que a empresa quer seguir e de que forma ela deseja ser vista pelo público, parceiros, clientes e fornecedores. A gestão de marca deve partir de dentro da empresa para conquistar o público externo.

E o processo de branding ou rebranding (redesign de marca) é válido também para empresas prestadoras de serviços. Neste caso, a marca ajuda a tangibilizar e agregar valor ao serviço prestado, independente de seu tamanho e faturamento: "Não existe negócio sem identidade. Todo micro e pequeno empresário que monta um negócio precisa criar um nome, uma marca para ser reconhecida por seu público-alvo. A maioria investe em equipamentos, estrutura, ponto comercial e não se preocupa em aparecer, mostrar sua identidade aos stakeholders", ressalta Moreira.

 

Fonte: www.administradores.com.br 

http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=982353515&gid=3041027&type=member&item=85106239&articleURL=http%3A%2F%2Framiresgoltara.blogspot.com%2F2011%2F12%2Faprenda-posicionar-sua-marca-para.html&urlhash=hPI8&goback=.gde_3041027_member_85106239

As dez características dos grandes líderes.

Muita gente acha que para ser um grande líder é preciso nascer com as características certas. Mas muitos estudos já foram feitos e provam o contrário: liderança pode ser aprendida!

Algumas pessoas têm, sim, mais facilidade e agem naturalmente da maneira certa. Outras precisam de um pouco mais de estudo e prática, mas são capazes de alcançar o sucesso em um cargo de liderança.

Quando falamos de liderança, uma coisa é certa: é preciso agir da maneira correta para inspirar, motivar e conseguir os melhores resultados da sua equipe. E para isso é preciso que você esteja constantemente aprimorando suas habilidades de líder.

Leia as dez características de um grande líder, identificadas por Brian Azar. Quantas delas você já tem desenvolvidas? Quantas ainda precisam de uma atenção especial? Lembre-se: para uma organização ter resultados excepcionais, é preciso ter líderes excepcionais que construam equipes também excepcionais.

1. Grandes líderes cometem erros e se resposnabilizam por ele.
Ser um grande líder não significa que você não possa cometer erros. Mas sim que você precisa se responsabilizar por eles e rapidamente começar a resolvê-los (ao invés de culpar o primeiro que aparece). Além disso, um grande líder aprende constantemente com esses erros, garantindo que não aconteçam novamente, atrasando a evolução da empresa.

2. Grandes líderes conseguem ficar "neutros".
Grandes líderes aprendem a ter controle sobre suas emoções, principalmente de nervosismo. Eles não passam insegurança, não intimidam e não tentam controlar os outros. Pelo contrário: agem como pacificadores e neutralizadores. Ao invés de aguçar, acalmam e tranquilizam.

3. Grandes líderes não externalizam seus problemas.
Um líder comum, muitas vezes, estressa sua equipe com os seus problemas. Um exemplo típico: os diretores da empresa se reúnem com os gerentes para expor uma situação financeira difícil e pedem colaboração. Muitos líderes voltam correndo para as suas salas e na primeira oportunidade, reúnem a equipe para dizer que a empresa irá passar por um momento difícil, para todos se prepararem para a crise. Como você espera que a equipe trabalhe de uma maneira melhor depois disso? Grandes líderes não expõem todos os problemas (nem da empresa, nem os pessoais) para suas equipes. Muito pelo contrário. É quase que um trabalho de pai e mãe: eles tentam poupar emoções negativas e deixar os problemas de lado. A equipe deve estar focada em vender mais, em produzir melhores resultados. Deve estar focada em soluções, e não em problemas.

4. Grandes líderes têm níveis altos de paciência e compreensão.
Grandes líderes permitem que os outros sejam expressivos em suas opiniões e voltados para desafios e oportunidades. Eles sabem que isso ajuda a manter a diversão e a paixão de seus funcionários pelo trabalho. Grandes líderes não estão ocupados demais para ouvir sua equipe. E sabem entender as necessidades, desejos e expectativas de cada um.

5. Grandes líderes produzem grandes líderes.
Líderes excelentes não se sentem ameaçados sem ter o poder e o controle total de uma situação. Eles sabem que não têm a resposta para tudo e nem precisam ter. Eles sabem como construir e incentivar outros líderes sem medo da competição ou da perda de controle. Excelentes profissionais não temem que seus lugares sejam ocupados, pois sabem que há espaço para mais gente excelente. E quanto mais melhor, pois todo mundo ganha.

6. Grandes líderes delegam e sabem quando "soltar".
Grandes líderes se rodeiam de pessoas que têm talentos diferentes, habilidades, estilos de comunicação e diferentes jeitos de pensar. Essas diferenças incentivam a liberdade de expressão, a criatividade, a diversidade e a mudança.

7. Grandes líderes têm um alto senso de propósito.
Eles realmente querem incentivar e servir, ao invés de controlar e mandar nos outros. Eles acreditam em um ambiente de trabalho feliz, saudável e produtivo, onde possam ser um recurso valioso capaz de fazer outros profissionais crescerem, e se tornarem o melhor que eles podem ser.

8. Grandes líderes reconhecem e aconselham seus funcionários constantemente.
Grandes líderes dedicam tempo para conversar individualmente com cada membro de sua equipe. Não somente sobre as funções a serem bem desempenhadas, mas também sobre quem eles são e como ajudam uns aos outros dentro da empresa. Grandes líderes sabem o valor e os benefícios de reconhecer sua equipe de diferentes maneiras.

9. Grandes líderes têm inteligencia emocional.
Grandes líderes conhecem a personalidade e as habilidades necessárias para liderar, inspirar, treinar e dirigir as pessoas e suas empresas para o próximo nível. Eles usam inteligência emocional que permite serem assertivos e conseguirem seus objetivos de maneira mais eficiente.

10. Grandes líderes são autênticos e honestos.
Grandes líderes sabem o impacto e o valor da honestidade e da autenticidade. Eles estão 100% envolvidos com coração, mente e alma. Eles querem fazer uma diferença positiva com sua equipe, sua empresa, seus clientes, seus produtos etc. Eles acreditam em parcerias e alianças com alta qualidade, excelentes pessoas trabalhando juntas para criar relações “ganha-ganha”.

Veja que para ser um grande líder, não é preciso grandes atos de heroísmo. Nem é preciso mágica ou milagres. Basta que você esteja comprometido com você, com sua profissão, com sua equipe e com sua empresa. E que seu objetivo seja, acima de tudo, ajudar cada um a ser melhor.

Com estas 10 características, você pode agora analisar quais precisam ser mais desenvolvidas. Lembre-se: o poder de ser um grande líder está, acima de tudo, em suas mãos.

Fonte: Desconhecida.

O que é... Argumento.

São duas ou mais premissas curtas e uma conclusão

Pode até parecer que não para muita gente, mas no exato momento há mais de 1 milhão de boa vagas abertas no mercado brasileiro. Mas também existem, pelo menos, dez fortes candidados para cada uma delas. Esses candidados formam um contingente heterogêneo: há o universitário que ingressa no mundo corporativo, o funcionário da casa que batalhou por “aquela” promoção, o profissional disposto a trocar de emprego, o desempregado tentando recolocar-se... No fim, nove dos dez postulantes se verão obrigados a “aguardar uma próxima oportunidade” (expressão que não resolve nada, mas que ameniza um pouco o drama).

Como se dá esse processo de escolha? (Ou, em outras palavras, “por que outro postulante foi escolhido e não eu, que sei postular muito melhor?”). A resposta é uma simples palavrinha: “argumento”. A grande maioria das pessoas não é escolhida porque seus argumentos não conseguem sensibilizar o responsável pela decisão final.

A estrutura de argumento é a lógica: duas ou mais premissas curtas e uma conclusão. A conclusão é a parte mais fácil: “Portanto, eu sou o candidato ideal”. O problema está nas premissas. Os candidatos criam premissas em que eles sinceramente acreditam, mas que na visão do selecionador se mostram ineficazes para sustentar a conclusão. Durante centenas de entrevistas que eu conduzi na vida, não foram poucos os momentos em que as premissas que ouvia me remetiam ao chamado “argumento irrefutável” criado por meu primo Altair. Premissa 1: pássaros voam. Premissa 2: pássaros não têm dentes. Premissas 3: vovó não tem dentes. Conclusão: vovó não pode voar.

Claro, há processos justos e injustos. Embora quem não foi escolhido sempre se considere injustiçado, existem algumas injustiças óbvias. Premissa 1: meu tio me mandou vir aqui. Premissa 2: meu tio é seu chefe. Conclusão: ou você me contrata ou terá de se entender com meu tio. Em processos com cartas marcadas, não há como competir com o apadrinhamento e com nepotismo. Mas há processos justos, e é saudável para quem participa deles saber de antemão quais premissas não funcionam. Aqui vai uma listinha delas:

Premissas subjetivas. Tenho muita força de vontade. Sei que posso contribuir. Sou bom no relacionamento com pessoas. Tenho espírito de liderança.

Premissas acusatórias. Meu chefe atual é um tapado. Minha última empresa tolhia a criatividade. Eu estava cercado por invejosos que impediam o meu progresso.

Premissas de auto-indulgência. Eu perdi muito tempo, mas agra quero recuperar o atraso. Dei o azar de só ter trabalhado em empresas que não investiam nas pessoas. Meu inglês ainda não é fluente porque não tive condições de fazer um bom curso.

Premissas de transferência de responsabilidade. Todas as referências que tive sobre a empresa foram ótimas. Eu só preciso de uma oportunidade. Vocês não vão se arrepender.

Selecionadores só escutam três premissas: 1. O que você já fez de prático e mensurável? 2. O que você sabe sobre nossa empresa? 3. Qual a contribuição imediata que você pode fazer? A primeira chama “currículo”. A segunda pode ser conseguida na Internet ou com ex-funcionários (e essa preparação é vital). E a terceira é a junção inteligente das duas primeiras, traduzida em fatos e números. Conclusão: Você é o candidato ideal.

Artigos escritos por Max Gehringer publicados na Revista VOCE SA, nos números 50 a 60.

O que é... Interpretação.

É captar indícios e os transformar em verdades corporativas

Por que a gente diz que um artista “interpreta” uma melodia ou uma peça de teatro? Porque ele está transformando em um desempenho audível ou visível o que o autor da peça supostamente estava imaginando quando a compôs. É por isso que uma partitura pode variar uma barbaridade quando executada por dois músicos diferentes: cada um deles está “interpretando” o que, em sua percepção pessoal, passava pela cabeça de quem criou. A mesma coisa acontece na vida prática: não raramente, uma versão de alguém para um fato acaba se tornando “a verdadeira”, mesmo quando o autor ou causador do fato insiste em desmenti-la. Esse fenômeno está na própria origem do verbo “interpretar”: ele se originou do latim e do sânscrito, e significa “espalhar (algo) dentro de um grupo”. Se esse algo é ou não “a verdade”, aí já é outra história.

E por falar em vida prática, uma das figuras mais inocentes – e, ao mesmo tempo, mais nocivas – na fauna das organizações é o intérprete corporativo. Ele é uma espécie de despachante de rumores que age por conta própria. O intérprete tem uma função normal dentro da empresa, como todos os seus colegas têm. Mas o que o diferencia dos demais é o fato de ter delegado a si mesmo uma missão adicional: a de manter a empresa informada sobre o que realmente está acontecendo. E o problema aí é esse realmente, porque o intérprete não tem acesso às informações, apenas capta indícios e os transforma em fatos consumados. Daí o intérprete corporativo ser um inocente, já que não se beneficia pessoalmente das coisas que fica espalhado. Mas é ao mesmo tempo, altamente nocivo, já que suas versões podem causar estragos consideráveis.

Intérpretes corporativos existem em todas as empresas. Eu nunca trabalhei em uma que não tivesse, pelo menos, um deles. Eles são muito convincentes, iniciam suas frases com um “Você já soube?” – e aí contam histórias mirabolantes sobre os bastidores da empresa. E como eles sabem de tanta coisa? “Sei de fonte limpa”, afirmam. Ah... Então, o intérprete corporativo estava no sanitário da empresa, lavando as mãos. Aí, no último banheirinho, toca um celular. “Alô”, alguém atende lá dentro, e o intérprete imediatamente reconhece aquela voz. É o doutor Nelson, o gerente. O intérprete ainda não sabe, mas está no lugar certo na hora certa: do outro lado da linha está o big boss do doutor Nelson, querendo saber por que os resultados andam tão ruins. O intérprete não sabe quem está falando nem qual é o assunto, mas não lhe será difícil deduzir. E ele ouve atentamente a conversa (ou melhor, escuta somente as respostas que o Nelson vai dando):

-- É, está difícil...

-- Estou tentando, não é falta de esforço.

-- Está acabando com meu humor...

-- Olha, eu acho que essa situação não vai se resolver, é um problema crônico.

Aí, o intérprete sai de fininho do sanitário, encontra um grupinho no corredor e pergunta:

-- Vocês sabem por que o doutor Nelson anda tão mal-humorado ultimamente?

Opa, aquilo era uma revelação e tanto, principalmente após o intérprete afirmar que ouviu tudo da boca do próprio. O pessoal então se cala para ouvir. E o intérprete olha para os lados, pede sigilo absoluto, curva-se para a frente e sussurra:

-- Prisão de ventre. E das crônicas!

Artigos de Max Gehringer.

Mr. Max – O que é... Simplicidade

Empresas apreciam funcionários criativos. Aliás, mais que apreciar, elas dependem deles para quase tudo: bolar novos produtos, aumentar a produtividade, melhorar a rotina, encontrar nichos de mercado inexplorados, e por aí vai. É por isso que as empresas patrocinam seminários de criatividade para seus funcionários. Eu mesmo participei de vários, a grande maioria deles esquecíveis, porque eram focados mais na teoria do que na execução prática. Mas houve um, ainda bem, que me ensinou uma lição duradoura.

Éramos uns 30 participantes, e cada um recebeu um pedacinho de arame reto, com 13 centímetros de comprimento, com a recomendação de que tentássemos produzir alguma coisa criativa com ele. Menos de cinco minutos depois, todos os participantes – sem exceção – apresentaram orgulhosamente a “sua” idéia originalíssima: um clipe.

O clipe é o triunfo da simplicidade. Oito dobras fáceis, que podem ser feitas à mão, sem auxílio de nenhum instrumento. E sem necessidade de experiência prévia, nem estudo específico, nem intelecto superior. E, melhor ainda, sem gastar quase nada. Nenhuma outra invenção humana tem uma relação de custo e benefício melhor que a do clipe. Hoje, são produzidos no mundo, a cada ano, 20 bilhões de clipes (três para cada terráqueo). Que servem literalmente para tudo: soltar disquetes encalacrados na gaveta do computador, limpar as unhas, marcar cartelas de bingo e, eventualmente, até para prender papel. Dito tudo isso, é espantoso saber que ele demorou tanto para ser inventado. Afinal, a humanidade produz documentos em papiro ou em papel há milênios, e muitos desses documentos tinham, como têm até hoje, os inevitáveis “anexos”. Que eram colados, pregados, amarrados, costurados ou, simplesmente, vinham soltos. Quer dizer, ou se perdiam, ou eram impossíveis de destacar.

Os noruegueses atribuem a invenção do clipe a seu compatriota Johan Vaaler, em 1899. Por isso, durante a Segunda Guerra Mundial, quando a Alemanha nazista invadiu a Noruega e proibiu o uso de símbolos nacionalistas, os noruegueses passaram a usas clipes na lapela, numa demonstração pública de patriotismo que os alemães não tiveram como proibir, já que clipes existiam também na Alemanha. Mas o clipe de Vaaler não foi o primeiro. Décadas antes dele, o pedacinho de arame já havia sido dobrado na Inglaterra, no formato de um “M” (três dobras). As pernas do “M” ficavam atrás das folhas de papel e o ângulo inferior na frente. Mas tanto o clipe de Vaaler (com cinco dobras) quanto o “M” inglês não tinham, ainda, o que o clipe atual tem: um pentágono dentro do outro (as oito dobras). Essa maravilha do design, por incrível que pareça, surgiu em 1901 e nunca foi patenteada. E, ao contrário de qualquer outra invenção com mais de um século de vida, nunca mais o clipe sofreria alterações. Basta olhar para ele para perceber que um clipe não pode ser “aperfeiçoado”.

Por algum motivo, nós, do século 21, parecemos estar convencidos de que criatividade é sinônimo de complicação. Todos os dias, novas idéias, que não requerem especializações ou altos investimentos, passeiam bem diante de nossos olhos. Mas nós as descartamos, ou nem as percebemos mais, porque há muito deixamos de acreditar que uma boa decisão, pessoal ou profissional, ainda possa ter a simplicidade de um clipe.

Artigos de Max Gehringer.

O que é... Inocência.

É desejar o impossível: não machucar ninguém, apesar das pressões do mundo corporativo.

No ano de 1598, navegando pelo oceano Índico em direção ao sudoeste da África, caravelas portuguesas chegaram às praias de uma ilha de origem vulcânica com pouco mais de 1800 quilômetros quadrados de área. Essa ilha, hoje chamada Maurício, ficava no meio de nada, a 1000 quilômetros do pedaço de terra mais próximo, a ilha de Madagáscar. Entre outras novidades, os portugueses depararam com um tipo de ave desconhecida que, como se verá a seguir, parecia ser completamente pirada. Por isso, deram ao pássaro o apelido de “doido” – ou, em português arcaico, “doudo”. O tempo e a fonética se encarregariam de eliminar o “u”, e a ave entraria nos compêndios de ornitologia como “dodó”.

Mas, naquele 1598, a primeira coisa que surpreendeu os marinheiros foi o fato de que o dodó, ao contrário de qualquer outro animal selvagem, não fugia quando os humanos se aproximavam. Apesar de ser uma ave, não sabia voar. E nem correr. Só andava, e extremamente devagar. Também não subia em árvores, e fazia seu ninho a céu aberto, sem nenhuma preocupação com possíveis predadores. A explicação para isso era simples: não havia predadores na ilha Maurício. Assim como não há cobras em Fernando de Noronha, porque elas nunca conseguiram chegar ao arquipélago, também a ilha de Maurício ficara tanto tempo isolada do resto do mundo que o Dodô acabou se tranformando em uma criatura absolutamente incapaz de perceber o perigo. E, mesmo que percebesse, não saberia como reagir a ele nem como se defender. Simplesmente ficava ali parado, sem sentir nenhum receio, olhando e esperando.

Os portugueses trouxeram cães e porcos para a ilha. Dos porões das caravelas desembarcaram ratazanas. E todos esses bichos logo descobriram o banquete: comida não apenas farta mas aguardando para ser devorada, sem resistir. É claro que não faltou a colaboração do maior dos predadores, o homem. O resultado foi e é óbvio: em 1681, os dodós já não existiam. Foi, provavelmente, o único animal da história que desapareceu por ser totalmente inocente. Perto do Dodô, até uma borboleta parecia feroz.

Se a gente imaginar que no começo dos tempos havia um Plano Estratégico para a Criação, é bem provável que o Dodô teria sido escolhido como paradigma para o relacionamento entre os seres vivos: um futuro perfeito, todos seríamos como ele, bons, sem medos, sem precisar atacar ninguém ou fugir de alguém. Só que o Plano Operacional Prático, que é o que vale,mudou tudo: nós somos constantemente instalados a ser mais agressivos, mais técnicos, mais pragmáticos, mesmo que para isso tenhamos de tomar decisões que possam ferir os sentimentos de nossos semelhantes. Além disso, somos sempre alertados para ficar atentos o tempo todos, caso contrário seremos presa fácil para os predadores corporativos. Daí, ou nos adaptamos às regras da selva, por mais que as achemos injustas, ou seremos devorados pelo sistema. É uma pena, mas nas corporações, assim como aconteceu na natureza, os predadores levam vantagem. E que fim levou a inocência? Bom, a palavra vem do verbo latino nocere, “machucar”. O “inocente” é que “não machuca” ninguém, não importa a pressão ou a situação. O último a acreditar que a inocência podia ser a forma mais elevada de convivência foi o Dodô. E, por agir segundo suas convicções, acabou extinto.

 

Artigos de Max Gehringer.

O que é... Mulher.

Alguém que sabe resolver problemas melhor que nós, homens.

Calma, este não é um tratado sobre razão e emoção. Nem uma guerra de testosterona versus estrógeno, ou estresse contra TPM. Biologia e fisiologia à parte, existe algo que eu venho, há anos, constatando no mercado de trabalho, e que cada dia me parece mais óbvio: homens são ótimos para encontrar explicações e mulheres são ótimas para resolver problemas.

Antes que possa parecer o contrário, as duas coisas são positivas. Desde tempos imemoriais, a classe feminina sempre se encarregou daquelas tarefas muito nobres, mas pouco conhecidas, como proteger os filhos, cuidar das plantações e garantir a continuidade da vida doméstica. Ao assumir essas funções vitais, as mulheres deram aos homens um bem de inestimável valor: tempo. Aí, os homens usaram esse tempo (ou, pelo menos, parte dele) para procurar explicações para os mistérios da natureza. E foi dessas explicações que derivaram todas as ciências e todas as grandes descobertas da humanidade.

Quando as empresas surgiram, os homens, que tinham mais tempo livre, assumiram o comando dos negócios. E, além do inegável progresso, legaram para a posteridade algumas heranças puramente masculinas: a burocracia (artimanha para retardar uma decisão), a delegação (arte de deixar que alguém resolva) e as reuniões (a busca da cumplicidade). Até que o século 20 chegou, e com ele a globalização e a necessidade de mudanças cada vez mais rápidas. Num mundo assim, onde cada segundo passou a ser vital, resolver tudo rapidamente e, acima de tudo, corretamente, tornou-se a prioridade número 1 das empresas. E isso beneficiou a mulher. É claro que homens também resolvem e mulheres também explicam, mas, historicamente, isso sempre ocorreu mais por uma questão de adaptação do que de especialização. Não que, de repente, os homens vão se render, entregar os crachás e filosofar em outra freguesia. O mundo nunca progrediu de maneira uniforme. Mas os ventos da mudança já estão soprando. Até 60 anos atrás, “secretário” era uma profissão eminentemente masculina. Agora, é esmagadoramente feminina. Simplesmente porque os chefes homens perceberam que precisavam de alguém capaz de resolver todas aquelas questiúnculas do dia-a-dia. E secretários não eram bons nisso. Eram mais de explicar por que as decisões não puderam ser tomadas.

O resto foi conseqüência. Nos últimos 20 anos, a presença da mulher se expandiu geometricamente no mercado de trabalho. Como não se espera que o ritmo das mudanças vá desacelerar no século 21, a capacidade de saber resolver, rapidamente e com precisão, será um fator cada vez mais valorizado. O que me leva a concluir que as mulheres dominarão o topo da hierarquia das empresas. É apenas uma questão de “quando”, porque elas ainda encontrarão muita resistência. Mas, num dia não muito distante, um homem vai receber na maternidade a noticia de que sua mulher acaba de dar à luz. “É uma menina”, anunciará a enfermeira. E o paizão, transbordando de felicidade: “Maravilha! Vai ser CEO!”. Mas a boa notícia é que a classe masculina também sobreviverá, e bem, fazendo o que sabe: em funções de apoio, traçando estratégias e pesquisando. Os homens só não precisarão mais explicar por que chegaram tarde em casa. Porque suas esposas chegarão depois deles.

Artigos de Max Gehringer.

O que é ... Produtividade.

É quando um funcionário reage a uma preocupação genuína da empresa com ele.

Uma das lembranças mais vividas do meu primeiro emprego era o grande escritório. Todo aberto, com pé-direito enorme e paredes nuas. O ambiente era tão espartano que a única coisa que podia ser vagamente chamada de “decoração” eram os dois pomposos retratos dos fundadores, pendurados na parede do fundo. E era ali, sob os retratos, que ficavam as mesas dos diretores, estrategicamente posicionadas para que eles tivessem uma visão total do local. De frente para a diretoria ficavam situados os chefes, para que eles pudessem ir rapidamente até a mesa dos diretores quando fossem chamados. Na última fila, ficavam os supervisores. E no meio, observados todo o tempo tanto pela frente quanto pela retaguarda, ficávamos nós, o resto dos funcionários. Cada funcionário tinha a sua mesa, e só. Mesmo os cestos de lixo ficavam junto às mesas dos supervisores, para que eles pudessem conferir tudo o que estava sendo descartado.

Um dia, apareceu na empresa um pessoal estranho, bem vestido e bem falante. Eles se definiam como “atualizados com as tendências da administração moderna”, algo que nós ali nem desconfiávamos que pudesse existir. Esse povo tinha sido contratado com o objetivo de mudar a mentalidade já meio ultrapassada da empresa, e começou alterando o layout: construíram salas para os gerentes, salinhas para os supervisores e minissalões para cada departamento. Como tudo isso requeria vários itens, digamos, mais atualizados com as tendências da administração moderna, como vasos com flores, reproduções de pinturas clássicas e persianas coloridas nas janelas.

O efeito foi incrível. A produtividade geral dobrou da noite para o dia. E, para nós, tudo pareceu óbvio: quando se dá ao ser humano mais espaço e mais tranqüilidade, ele funciona melhor. O escritório havia deixado de ter aquele aspecto de estádio de futebol para se transformar num ambiente que privilegiava a individualidade. E o agradecimento se resumiu em uma palavra que qualquer empresa entende e aprecia: produtividade.

Há um mês, eu me encontrei com um funcionário de uma grande instituição financeira e ele me contou, todo entusiasmado, a grande mudança pela qual o escritório acabara de passar. Dezenas de salas e salinhas tinham sido colocadas abaixo e o local havia sido transformado em um imenso salão, onde todo mundo podia ver todo mundo. E o resultado tinha sido positivo, em todos os sentidos: de repente, passou a haver mais espaço, mais luminosidade, mais contato humano e, principalmente, muito mais produtividade!

“Isso é o século 21”, ele me disse. E eu, tentando não melindrá-lo, expliquei que aquilo, a bem da verdade, era o século 19. Grandes escritórios abertos, sem paredes, divisórias ou baias, foram o inicio de toda a história, lá pela época da Revolução Industrial. O fato de a produtividade melhorar quando a empresa constrói ou derruba salas, tanto faz, é resultado não da engenharia, mas da mensagem que a empresa está passando: estamos mudando para oferecer melhores condições de trabalho. E, quando o funcionário sente que existe uma preocupação genuína com ele, fica mais produtivo. Até no escuro.

Artigos de Max Gehringer.

O que é... Ingredientes.

É o que os bem-sucedidos usam na seqüência e na proporção certas

Existe uma receita certa para o sucesso? Sim, existe. E, melhor ainda, cada um de nós possui os ingredientes básicos para cozinhar um sucesso de dar água na boca dos outros. Uns mais, alguns menos, mas não há ninguém que, algum dia, não tenha parado para observar o próximo e se admirar: “Como é que ele conseguiu tanto em tão pouco tempo?” Porque, basta observar, os bem-sucedidos não parecem possuir nenhum ingrediente mágico ou sobrenatural. E a resposta é mais simples do que parece: o segredo do sucesso não está na lista de ingredientes, mas no modo do preparo. É nesse contexto que uma pergunta tão banal e tão repetida – “Você está preparado?” – Assume sua tal importância: “Você sabe mesmo como misturar os ingredientes que tem?”

Então, vamos à despesa (com “e”): ali estão, bem arrumadinhos, a ousadia, a perseverança, a liderança, a criatividade, a ética, o espírito de equipe, e mais uma batelada de outros ingredientes que entram na formula do sucesso, segundo os especialistas em culinária executiva. Mas quem um dia já preparou um bolo sabe que não adianta jogar tudo isso dentro de uma panela, em doses iguais e ao mesmo tempo. Há sempre uma sequência e uma proporção, e os quituteiros de mão-cheia são os que aprenderam que existe uma receita apropiada para cada ocasião. Se a dosagem for errada, o resultado fica intragável.

Pausa para o aperitivo. Tudo começa por sabermos onde estamos pisando. Por quê? Porque a palavra ingrediente veio daí mesmo, de “passo”. Em latim, passo era graus e dessa palavrinha derivaram várias outras, só que a gente nem percebe mais o passo escondido dentro delas, “gradual” (passo a passo), “degrau” (um passo acima), “retrógrado” (que anda para trás), “congresso” (marchar junto), e até o “degradé” (cor que vai mudando a cada passo). Dessa salada surgiria o verbo latino ingredi, “caminhar para dentro” e seu derivado, ingrediente, “o que entra”.

Mas se trata do que entra no passo certo. Eu trabalhei com muita gente agressiva (termo que, casualmente, quer dizer “um passo contra”) e notei que esse ingrediente era absolutamente necessário em algumas situações, enquanto em outras era totalmente dispensável. Na hora da avaliação de desempenho, alguns funcionários eram elogiados por sua agressividade, enquanto outros, tão agressivos quanto, eram criticados. E o segundo grupo ficava sem entender bulhufas, achando que estava sendo perseguido pela chefia. Na verdade, o que as empresas avaliam nunca é o ingrediente em si – no caso, a agressividade --, mas sim o produto final – o resultado. A mesma coisa acontece quando comemos um bolo: se um ingrediente sobressai, é porque ele foi mal calculado. E aí passa a comprometer o todo.

Entender essa simples regrinha talvez seja a coisa mais complicada na auto-administração de uma carreira. O mais comum é o profissional usar sempre o mesmo ingrediente, na mesma proporção, não importa a ocasião. Ou então, quando as coisas estão meio paradas, é se,pré mais fácil imaginar que “está me faltando alguma coisa” – ou seja, mais ingrediente. Não é a quantidade que faz uma receita de sucesso. É o discernimento. Sucesso é, por exemplo, ter um vasto estoque de criatividade e de ambição, mas saber que há momentos em que o mais recomendável é fazer um simples arroz com feijão.

Artigos de Max Gehringer.

O que é... Peripatético.

É seguir o exemplo de Jesus: ensinar caminhando

Numa das empresas em que trabalhei, eu fazia parte de um grupo de treinadores voluntários. Éramos coordenados pelo chefe de treinamentos, o professor Lima, e tínhamos até um lema: “Para poder ensinar, antes é preciso aprender” (copiado, se bem me recordo, de uma literatura do Senai). Um dia, nos reunimos para discutir a melhor forma de ministrar um curso para cerca de 200 funcionários. Estava claro que o método convencional – botar todo mundo numa sala – não iria funcionar, já que o professor insistia na necessidade da interação, impraticável com um público daquele tamanho. Como sempre acontece nessas reuniões, a imaginação voou longe do objetivo, até que, lá pelas tantas, uma colega propôs usarmos um trecho do Sermão da Montanha como tema do evento. E o professor, que até ali estava meio quieto, respondeu de primeira. Aliás, pensou alto:

-- Jesus era peripatético...

Seguiu-se uma constrangida troca de olhares, mas, antes que o hiato pudesse ser queixado por alguém com coragem para retrucar a afronta, dona Dirce, a secretária, interrompeu a reunião para dizer que o gerente de RH precisava falar urgentemente com o professor. E lá se foi ele, deixando a sala à vontade para conspirar.

-- Não sei vocês, mas eu achei esse comentário de extremo mau gosto – disse a Laura.

-- Eu nem diria de mau gosto, Laura. Eu diria ofensivo mesmo – emendou o Jorge, para acrescentar que estava chocado, no que foi amparado por um silêncio geral.

-- Talvez o professor não queira misturar religião com treinamento – ponderou o Sales, que era mais ponderado de todos. – Mas eu até vejo uma razão para isso ...

-- Que é isso, Sales? Que razão?

-- Bom, para mim, é óbvio que ele é ateu.

-- Não diga!

-- Digo. Quer dizer, é um direito dele. Mas daí a desrespeitar a religiosidade alheia...

Cheios de fúria, malhamos o professor durante uns dez minutos e, quando já estávamos sentenciando à fogueira eterna, ele retornou. Mas nem percebeu a hostilidade. Já entrou falando:

-- Então, como ia dizendo, podíamos montar várias salas separadas e colocar umas 20 pessoas em cada uma. É verdade que cada treinador teria de repetir a mesma apresentação várias vezes, mas... Por que vocês estão me olhando desse jeito?

-- Bom, falando em nome do grupo, professor, essa coisa aí de peripatético, veja bem...

-- Certo! Foi daí que me veio a idéia. Jesus se locomovia para fazer pregações, como os filósofos também faziam, ao orientar seus discípulos. Mas Jesus foi o Mestre dos Mestres, portanto a sugestão de usar o Sermão da Montanha foi muito feliz. Teríamos uma bela mensagem moral e o deslocamento físico... Mas que cara é essa? Peripatético quer dizer “o que ensina caminhando”.

E nós ali, encolhidos de vergonha. Bastaria um de nós ter tido a humildade de confessar que desconhecia a palavra que o resto concordaria e tudo se resolveria com uma simples ida ao dicionário. Isto é, para poder ensinar, antes era preciso aprender. Finalmente, aprendemos. Duas coisas. A primeira é: o fato de todos estarem de acordo não transforma o falso em verdadeiro. E a segunda é que a sabedoria tende a provocar discórdias. Mas a ignorância é quase sempre unânime.

Artigos de Max Gehringer.

O que é... Chairman.

É aquele que senta no trono, mas nem sempre o que manda no dia-a-dia.

Há pouco mais de um ano, eu usei este espaço para abordar o termo CEO. Mas, a julgar pelo número de mensagens que recebo solicitando esclarecimentos sobre a sigla, acho que muita gente não leu. Por isso, resolvi repetir a dose. Mas aí os leitores que leram vão dizer: “De novo?” Então, mudei a palavra-título para chairman. Não para disfarçar, mas porque chairman não deixa de ser a origem remota de CEO.

A tradução literal de chairman é “homem da cadeira”. Seu primeiro registro escrito na língua inglesa data de 1654, mas sua origem histórica é mais antiga. Reuniões sempre existiram neste mundo, desde o tempo das cavernas, mas durante séculos, elas não eram tão confortáveis como costumam ser hoje, com todo mundo refestelado em poltronas reclináveis.

Antigamente, na sala do trono, existia uma única cadeira, onde se assentava a autoridade máxima – o rei -- , enquanto o resto da corte permanecia em pé. Porém, reis eram transitórios, enquanto o trono – ou sua representação física, a cadeira – era permanente. Daí, quem era o rei? Aquele que estivesse sentado na cadeira: o chairman.

Mas e as rainhas, não se sentiam discriminadas pelo man? Aparentemente não, já que o termo “homem” foi usado durante séculos como sinônimo de “ser humano”. Na Bíblia, Deus adverte: “Lembra-te, este homem, que és pó”, e o recado obviamente incluía as mulheres. O exemplo resistiu séculos afora. Já no século afora. Já no século 20, em 1947, surgiria a Declaração Universal dos Direitos do Homem, assim mesmo, machista, embora sem a intenção de sê-lo. Foi a partir da década de 60 que os ventos mudaram. E aí surgirá a sigla CEO, que não cria confusão porque tem dois gêneros.

O significado de CEO é chief executive officer. Officer quer dizer “qualquer funcionário com autoridade”.  Nos Estados Unidos, um policial é chamado de officer. Chief quer dizer “principal” e excutive é isso mesmo, o que tem por função executar um trabalho. O CEO é, portanto, o principal funcionário executivo, o de posto hierárquico mais alto. Ou, em bom português, o presidente da empresa. No Brasil, até que alguém se preocupe com isso, a pronúncia de CEO é em inglês, letra a letra: “ci – i – ou “. Ou, tudo junto, “ciiou”.

Qual a diferença, hoje, entre o chairman e o CEO? O CEO tem uma função continua: a de se certificar, dia após dia, que seus diretores estão fazendo o que se espera que façam, e a de tomar a decisão final caso seus subordinados discordem de algum assunto ou tenham dúvida quanto à melhor decisão final caso seus subordinados discordem de algum assunto ou tenham dúvida quanto a melhor solução. Já o trabalho do chairman é temporário: ele só é chairman quando preside uma reunião do conselho de uma empresa, no máximo uma vez por mês. No resto do tempo, o chairman até conserva o prestígio do titulo, mas não tem funções executivas. É por isso que, em muitas empresas, a mesma pessoa tem duas funções: de CEO e de chairman. No mínimo, por uma questão de economia. Mas tudo isso depende: há empresas em que o dono é o presidente do conselho, ou chairman, enquanto o presidente, ou CEO, é um profissional contratado. E aí, quem tem mais poder de decisão, o dono ou o executivo? Só a prática responde. Por isso, em qualquer empresa, títulos são apenas isso, títulos, e o mais importante para quem quer deslanchar na carreira não é saber quem tem o mais vistoso. É descobrir quem realmente manda.

 

Artigos de Max Gehringer

O que é... Hipocrisia.

É representar um papel levando em conta as prioridades pessoais.

Fábula à grega em dois atos.

Personagens: o Gafanhoto estressado e a Aranha Bem-Intencionada.

Cena um: o Gafanhoto tenta convencer a Aranha de que um colega de trabalho dos dois, o Camaleão, é um hipócrita de carteirinha.

-- Esse Camaleão é um fingido, Aranha. Sempre mudando de cor conforme a ocasião.

-- Mas essa não seria só a natureza dele, Gafanhoto? Ele não foi criado desse jeito?

-- Nada! Antigamente, ele fazia o mesmo que nós, dava para levar a vida. Depois, virou esse artista em tempo integral, sempre escondido atrás de disfarces e artimanhas.

-- Mas por que ele faria isso?

-- Para tirar proveito da situação. Ele fica ali, na moita, com aquela cara inofensiva, mas, na primeira oportunidade, abocanha os descuidados.

-- Puxa, é verdade. E eu, que passo horas tecendo a minha teia, no maior capricho...

-- E eu, que fico pulando de uma lado para outro sem parar? É por isso que vivo estressado. Se me distraio, o Camaleão solta a língua e me pega.

-- É mesmo. Se você não me abre os oito olhos, eu nunca teria pensado nisso.

-- Porque você é singela e bem-intencionada. Sabe como chama o que o Camaleão está fazendo? Competição desleal no ambiente de trabalho!

-- Faz sentido. Você é um sábio, Gafanhoto.

-- Obrigado, Aranha. Mas o ponto é que não podemos, nunca, confiar no Camaleão.

-- Será que não haveria um jeito de neutralizá-lo? Bom, para nosso benefício mútuo, eu acho que tenho um plano infalível.

-- Tem?

-- Tenho. Escute...

Intervalo: se os antigos gregos não tivesse inventado as fábulas, a democracia e a filosofia (e, ademais, sacado que a soma do quadrado dos catetos era igual ao quadrado da hipotenusa), ainda assim eles teriam entrado para a história por sua habilidade para criar palavras. Como “hipotenusa”. Ou “hipocrisia”, termo que significa “abaixo da decisão”. Hipócrita, no teatro grego, era a maneira como o povo se referia ao ator que representava sem nunca tomar decisões sobre o texto. E seu talento estava em convencer a platéia de que ele não era ele mesmo, mas sim aquele personagem ali no palco. Milênios se passaram e não surgiu palavra melhor para definir os hipócritas modernos, que continuam tão dissimulados quanto seus ancestrais. A diferença é que os hipócritas evoluíram. Agora, eles criam seus próprios diálogos. Por isso, no palco corporativo, a sobrevivência profissional depende da sensibilidade para identificar os personagens que estão contracenando seus sentimentos. O que nem sempre é o caso do colega aparentemente bem-intencionado, em quem depositamos toda confiança e para quem abrimos nosso coração.

Cena dois: o Gafanhoto se aproxima para escutar o plano da Aranha. E se enrosca na teia. Imediatamente, ela o pica e começa a embrulhá-lo para o almoço.

-- O que você está fazendo, Aranha? Nós não somos colegas e parceiros?

-- Não leve a mal, meu caro Gafanhoto, mas essa é a lei aqui da selva: boa intenção é uma coisa e prioridade pessoal é outra...

Artigos de Max Gehringer

Liderança & Chefia - O que é... Demissão.

É cuidar da carreira em outra empresa e descobrir que seus amigos do trabalho não eram tão amigos assim.

No inicio de maio, o São Paulo Futebol Clube dispensou o técnico Oswaldo de Oliveira. Convidados a opinar sobre os potenciais substitutos, os conselheiros do clube elaboraram uma lista de 30 técnicos renomados. E nela não constava o nome do técnico do cruzeiro, Wanderlei Luxemburgo. Numa entrevista ao UOL, o diretor de futebol do São Paulo, o senhor Carlos Augusto Barros e Silva, explicava por quê: “Há rejeição a ele no clube. Acho ruim essa cultura dos técnicos de trocar de emprego durante a vigência de seus contratos”. Traduzindo: em 2002, Luxemburgo havia pedido emissão do Palmeiras, apesar do prestígio de que gozava no clube e de um bom ambiente de trabalho. Mais adiante, na mesma entrevista, o senhor Carlos Augusto comentava a importância que qualquer técnico brasileiro daria a um possível convite para dirigir o São Paulo: “Da lista de 30 nomes, 20 estão empregados e aceitaram deixar seus clubes para vir para cá”. Ou seja, nas próprias palavras do senhor diretor, a “cultura” de romper contratos em vigência não seria um empecilho para contratar um técnico ruim que estivesse regularmente empregado em outro clube, mas seria vista como “ruim” caso um técnico resolvesse deixar o São Paulo pelo mesmo motivo. Isso é típico do futebol? Ao contrário. O senhor diretor estava verbalizando uma opinião corrente no mercado de trabalho: ainda existem empresas que reagem emocionalmente quando seus bons funcionários pedem demissão.

Se você está bem empregado e, de repente, recebe um convite melhor, certamente começará a pensar: “Como a empresa reagirá? Qual será o feito de médio prazo em minha carreira?” E, caso você nunca tenha passado por uma situação dessas, acredite: um dia você passará. E as respostas, como você descobrirá (ou já descobriu), são:

De casa dez “amigos do peito” de sua ex-empresa, nove mandarão dizer que estão em reunião quando você telefonar. Quais nove, você só irá descobrir depois de sair.

Palavras que você nunca ouvira, como “ingrato” ou “mercenário”, passarão a acompanhar seu nome nas conversas de corredor. Caso você vá para uma empresa concorrente, o termo usado para defini-lo será “traidor”. Na melhor das hipóteses, seu nome deixará de ser mencionado como se você nunca tivesse trabalhado ali.

A maioria de suas realizações pessoas será atribuída a outros ou ao sistema. Suas falhas serão amplificadas. O que antes era mérito vira culpa.

Empresas que solicitarem informações sobre você irão esbarrar nas reticências: “Não, ele era um funcionário até que razoável, mas...”

Sua ex-empresa estará torcendo pelo seu fracasso. Ele será o melhor exemplo a ser usado internamente de que pedir demissão é um erro.

Vale chorar na saída, declarar amor eterno, tentar deixar as portas abertas? Bom, se fosse numa empresa profissional, manifestações sentimentais como essas não fariam nenhum sentido. Já para empresas emocionais, declarações do tipo “Eu adoraria ficar, mas tenho de ir” soam irremediavelmente falsas, quando não ofensivas. Logo, o melhor, sempre, é sair bem quietinho. Mas há uma última dica, a mais importante: nunca, em circunstância nenhuma, fale mal de sua ex-empresa. Às vezes, o mercado de trabalho pode até emudecer. Mas jamais ficará surdo.

Artigos de Max Gehringer